gukovfamily (gukovfamily) wrote,
gukovfamily
gukovfamily

Categories:

ПОСТРОЕНИЕ И РАБОТА КОМАНДЫ. 2. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ С НУЛЯ - 2 ( 2 ).

Четвертый этап – выдвижение управленческого звена

Параллельно с донабором и дальнейшим усилением команды вам нужно сформировать управленческое звено вашей бригады. В начале вы сами можете управлять отделом продаж. Именно вы отлаживаете текущую схему работы и управления команды.

Потом из числа молодых бойцов выделяется перспективный боец, который становится вашим замом. Постепенно вы передаете ему текущие функции управления отделом. И, наконец, вы можете повысить его до начальника отдела продаж. В этот момент он получает собственного зама из числа перспективных бойцов. Он получает опору, вы – резерв (на всякий случай).

Дальше возможны два варианта развития событий. Либо вы развиваете один отдел продаж, либо параллельно формируете несколько таких отделов. Если вам нужно создать несколько отделов продаж – для каждого потребуется два управленца: начальник отдела и его зам.

Я убежден, что руководитель отдела продаж должен принимать личное участие в продажах. Тяжело будет руководить отделом продаж человеку, который сам не может взять клиента. А вот боец, который делает больше всех продаж, часто и руководителем может быть хорошим. Результаты продаж – хорошая проверка личных качеств человека.

Поэтому мой вам совет – поднимайте на руководящие позиции только тех бойцов, у которых уже есть результаты продаж. Чем выше результаты – тем больше шансов на успех. Гарантии, разумеется, нет. Но их никогда не бывает. Опыт руководящей работы еще не дает гарантий, что этот человек сможет успешно руководить отделом продаж. Отсутствие такого опыта не является препятствием. Боец, получивший свою первую руководящую должность под вашим началом, будет более лояльным. Препятствием являются:


  • Нелояльность и чрезмерный эгоизм.

  • Нежелание работать в команде.

  • Чрезмерно развитая неуверенность в себе.

  • Неспособность взять на себя ответственность за других.

  • Некомпетентность и неумение продавать.

При дальнейшем развитии отдела продаж управленческое звено дополнительно усиливается. Вводится уровень линейных руководителей – супервайзеров или старших групп. На них ложится основная нагрузка по обучению молодых бойцов и их поддержке в продажах. У одного такого руководителя могут быть в подчинении от одного до четырех-пяти рядовых бойцов.

Вам потребуется несколько руководителей для каждого отдела продаж. Мой вам совет: выдвигайте людей, как только видите, что у них есть шанс на успех. Вы все равно не можете угадать, у кого получится, а у кого – нет. Единственная возможность проверить – дать попробовать.

«Среди людей найти совершенство конечно же трудно, так что нужно решиться дать власть и использовать сильные стороны подданного»

– Люй Бу-Вэй, «Весны и осени господина Люя»

Если хотя бы половина тех, кому вы дали возможность выдвинуться, станут успешными руководителями продаж – это уже неплохо.

Пятый этап – укрепление команды: «свежая кровь»

Теперь, когда вы усилили управленческое звено вашей команды, работа пошла веселее. Значительно больше времени и сил уделяется подготовке сотрудников. Руководители продаж могут активно разрабатывать и внедрять стандарты и технологии продаж. Это дополнительно повышает эффективность работы. Однако теперь возникает вопрос: насколько хорош тот материал, из которого вы строите систему продаж? Насколько хороши ВСЕ бойцы вашей команды?

К этому моменту вы уже приближаетесь к выполнению планов продаж, поставленных в самом начале. Возможно, вы даже периодически их выполняете. Пришло время поставить новую, более высокую планку. Вы поднимаете планы продаж, корректируете Приказ по оплате труда. Ставите новые задачи перед руководителями продаж. Вместе разрабатываете план выхода на новые рубежи. И вместе решаете, кто их бойцов может быть вашей поддержкой и опорой. А кто может быть только помехой.

Напоминаю, что вы постоянно проводите конкурсы по набору бойцов. На этом этапе ваша работа с кадрами ужесточается. Теперь вы не стараетесь взять с конкурса как можно больше народу. Вы стремитесь взять только нескольких – самых лучших. Параллельно с каждым конкурсом вы принимаете решение, кого из бойцов команды пора пристрелить. Таким образом, ваша команда не сильно растет в количестве, но серьезно прибавляет в качестве.

Новая амбициозная Цель, поставленная перед командой, объединяет и укрепляет коллектив. Может быть, на предыдущих этапах вы еще не выполнили первый план продаж. Теперь на пути к новой цели вы можете выполнить его походя, даже не заметив этого. Рекомендую отследить этот момент по финансовым отчетам и объявить о нем бойцам. Пусть знают, насколько круты они стали.

И вот новый рубеж успешно взят штурмом. При успешном развитии событий вы проходите четвертый и пятый этапы за четыре-восемь месяцев. Теперь вы можете себя поздравить. У вас есть своя боевая команда продаж!

Шестой этап – создание профессиональной системы продаж

Вы успешно создали свою боевую команду продаж. У вас в руках находится эффективный инструмент для достижения Целей Компании. Боевая команда продаж поможет вам повысить доходы, увеличить число Клиентов, выйти на новые рынки.

Развитие системы продаж на этом не останавливается. Именно на этом этапе продолжается активное развитие и совершенствование стандартов и технологий продаж. Растет и профессионализм ваших бойцов. В результате возникает четкое разделение ролей в команде – трехуровневая организация работ:


  • Высший уровень – «забойщики», они же «большие собаки», они же «большие хоботы». Забойщик может самостоятельно взять сделку на любую возможную сумму. Забойщики работают только с самыми крупными, сложными и перспективными (в плане больших денег) Клиентами. Если забойщику встречается более мелкий Клиент, он берет его сам немедленно и скидывает на подчиненного. Или скидывает сразу – не тратит на это драгоценного времени! Оставшееся от личных продаж время забойщики должны уделять только двум вещам: дожиманию наиболее крупных и тяжелых продаж, а также отработке технологии продаж VIP Клиентам. Забойщики занимаются наставничеством только в одном случае: когда сотрудник притащил им крупную сделку, которую надо дожать. Они делают это за долю от вознаграждения. Забойщики также делятся своим опытом на внутрикорпоративных тренингах. Желательно иметь двух-трех забойщиков в каждом отделе продаж.

  • Средний уровень – «ветераны», опытные бойцы. Опытные бойцы должны работать только по средним и крупным контрактам. Мелкие контракты можно брать по ходу дела, тратя на это минимум времени. Или скидывать на молодых бойцов. Рабочие списки составляются с прицелом на средние и крупные сделки. Все Клиенты, которых нельзя вывести на такие сделки, скидываются на молодых бойцов. Можно выяснить, есть ли у Клиента перспектива, всего за 10 минут. Если Клиент дохлый – зачем квалифицированному бойцу тратить на него много времени? Этот этап называется «просев» или «классификация» Клиентов. На начальной стадии работы этот этап сознательно пропускается: опыт лучше набирать на полудохлых Клиентах. Этого этапа нет в работе молодых бойцов. Но для опытных бойцов и забойщиков просев Клиентов приобретает важное значение. Время тех, кто умеет и может продавать, ограничено. Ошибка – равномерно распределить его между перспективными и дохлыми Клиентами. Перспективным Клиентам нужно уделять много времени. А тратить время на дохлых Клиентов – значит красть деньги из своего кармана и из кармана Компании. Кроме того, опытные бойцы дожимают сделки для молодых бойцов. Сначала – все, поскольку в начале работы молодой боец еще не может продавать. Потом – только более сложные и крупные сделки. Делается это за долю вознаграждения. Выигрывают обе стороны. Молодой боец получает большую часть вознаграждения за сделку, которую он не смог бы завершить сам. А опытный боец получает свою долю за участие в одной-двух встречах. И ему не приходится тратить времени на просев нескольких десятков Клиентов, из которых только один будет перспективным.

  • Молодые бойцы. Сотрудники, только начинающие свою работу в Компании. Находятся в подчинении у опытных бойцов. Опытные бойцы неизбежно тратят часть своего времени на подготовку молодняка. Как сделать так, чтобы при этом продажи опытных бойцов увеличивались, а не уменьшались? Эффективнее всего использовать молодых бойцов как «ноги». Начальное обучение должно включать самые необходимые вещи: умение назначать встречи, передавать Клиенту рекламные материалы Компании и собирать информацию о нем в Анкету Клиента. Если молодой боец делает звонки недостаточно эффективно – направьте его «в поля». Пусть ходит по офисным муравейникам, отдельным офисам и салонам, и так нарабатывает себе клиентскую базу. Принципа два. Если он не делает достаточно встреч – он бесполезен. А если он пытается делать встречи, но запарывает всех Клиентов без исключения еще на ранней стадии? Либо вылечите это, либо пристрелите его, чтобы не поганил репутацию Компании. Не нужно слишком сильно держаться за молодых бойцов. Отношения к ним должно быть сугубо потребительским. Вам нужны только те молодые бойцы, которые могут усилить ваши продажи. Молодые бойцы проходят Клиентов сплошняком и отбирают тех, кто наиболее перспективен. Если молодой боец не делает встреч, бессмысленно ждать результата. Пристрелите его. Если встречи есть, вопроса два – достаточно ли их много и есть ли результат? Норма – 10 встреч в неделю и более. Если в результате опытному бойцу организуется одна встреча с перспективным Клиентом – это приемлемо. Несколько встреч с перспективными Клиентами в неделю – отлично! Это то, что молодые бойцы реально могут сделать для увеличения продаж. Если встречи опытным бойцам не назначаются, причин может быть две. Первый вариант – молодой боец сам делает мало встреч. Либо из-за лени, либо из-за неумения. Ленивых предупреждаете один раз и, если не действует, пристреливаете. Отсутствие действий из-за неуверенности в себе – та же лень. Второй вариант – много звонков, мало встреч либо много встреч, но мало толку. Если сотрудник делает, но лажается – научите его. У активного молодого бойца шансов выжить всегда больше. Но учтите: если вы его учите, но ничего не меняется – пристрелите его все равно. Если Создатель сделал его дурным от рождения, вы его не переделаете. И ни к чему разбираться, в чем болезнь. У вас – бизнес, а не психиатрическая лечебница. В любом случае, вы даете молодому бойцу шанс проявить себя. И смотрите, тот ли это человек, который вам подходит. Смотрите на молодого бойца как на простую инвестицию. Вам придется вложить в него время и силы. Из-за этого вы потеряете в собственных продажах. Принесет ли вам молодой боец в ближайшие два месяца больше денег, чем вы потеряете? Вы должны понять это в первую неделю-две работы молодого бойца. И принять решение. Если в ближайшие два месяца вы заработаете на молодом бойце больше, чем потеряете – занимаетесь им дальше. Если нет – пристреливаете его. Хорошие признаки – проплаты, наметки на проплаты и встречи с перспективными Клиентами, назначенные опытным бойцам. Какого рожна? Хороший молодой боец – тот, который приносит вам деньги или то, что приближает вас к деньгам.

А в остальном – перед вами лежит большой путь. Опыт – критерий истины. Дерзайте!

Что делать, если отдел продаж уже есть?

Первый вариант – не делать ничего. Если в работе вашего отдела продаж все устраивает, зачем что-то менять?

Второй вариант – разогнать всех на фиг. И сделать все заново «по уму».

Между этими двумя вариантами находится все многообразие возможных решений. Мне сложно будет дать вам конкретные рекомендации. Ведь я не знаю вашего бизнеса и не проводил аудит вашего отдела продаж. Поэтому позвольте вместо рекомендаций дать вам несколько советов:

1. Не надо революций. Эволюционное развитие значительно надежнее и безопаснее. Пусть вас не устраивает работа вашего отдела продаж. Но ведь он приносит деньги, не так ли? Может, эти деньги не так велики, как вам хотелось бы. И все равно не хотелось бы их потерять.

2. Предположим, продажи вашей Компании возросли в два раза. Справится ли ваша Компания с предоставлением Заказчикам возросшего объема товаров и услуг? Если вы не можете выполнить больше заказов, чем сегодня – усиливать продажи бессмысленно. Вам необходим резерв мощностей минимум в 30-50%, желательно – на 100%.

3. Пусть ваши продажи вас не устраивают. И запас мощностей имеется. Спросите себя: в чем основная проблема? И что в первую очередь нужно сделать, чтобы повысить продажи?

4. Может, проблема в том, что вам не хватает опытных бойцов? Давайте уточним, в чем дело. Если у вас есть хорошие бойцы, но их просто мало – раскручивайте маховик конкурсов. Через несколько конкурсов ситуация поправится. А если бойцов хватает, но качество их подготовки оставляет желать лучшего? Тогда вам нужно раскручивать подготовку и обучение бойцов. Необходимы тренинги, наставничество, книги, технологии и стандарты продаж. Наконец, что делать если хорошие бойцы приходят к вам, но не задерживаются? Здесь нужно смотреть условия оплаты труда, взаимоотношения в команде и стиль руководства.

5. Что, если опытных бойцов хватает, а продажи все равно идут вяло? Возможно, ваши бойцы обленились и зажрались. Кроме того, возможно, что руководители продаж не ловят мышей.

6. В этом случае нужно, прежде всего, задать себе два вопроса. Во-первых, кто сильнее – руководители продаж или рядовые бойцы? Во-вторых, поддержит команда ваши начинания по усилению продаж или будет им сопротивляться?

7. Если команда в целом готова поддержать ваши усилия, ситуация проще. Возможно, имеет смысл заменить руководителя продаж на молодого амбициозного бойца. Вам нужно, чтобы новый амбициозный руководитель продаж спустил с товарищей три шкуры, чтобы оправдать свое назначение. Предыдущего руководителя продаж можно как уволить, так и поднять – например, сделать коммерческим директором. Параллельно вы запускаете конкурсы, чтобы вновь принятые молодые бойцы составили конкуренцию «старичкам».

8. Ситуация хуже, если команда сопротивляется изменениям, а руководители продаж слабы. Получается, что вы оказались в заложниках у собственного отдела продаж. Это следует трезво признать, после чего составить план выхода их сложившейся ситуации. Наихудшим вариантом является смута внутри коллектива. В вашем сражении с собственным отделом продаж победителями будут только конкуренты. А жертвой станет ваша Компания. Наилучший выход – не трогать имеющийся отдел продаж. Пусть работают, как работали, и приносят деньги. Создайте параллельно еще один отдел продаж – уже по новой технологии. Когда новый отдел продаж начнет зарабатывать серьезные деньги, умные «старички» уже поймут, куда дует ветер. И смирятся. А разобраться с глупыми уже не составит труда.

В целом, как и при создании системы продаж, опыт и здравый смысл – критерий истины. Успеха вам в Вашем нелегком деле!

Источник: E-xecutive.ru
Tags: 7.4.11. Теория управления (менеджмент)
Subscribe

Posts from This Journal “7.4.11. Теория управления (менеджмент)” Tag

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments